Кризис-менеджмент в поддержке

В прошлом месяце показатели своевременности обработки запросов на обслуживание и устранения инцидентов еще были в зеленой зоне, а в этом они ниже положенных нормативов и ситуация продолжает ухудшаться. Что делать? В кого стрелять, куда нести цветы?

План действий менеджера процесса должен состоять из следующих пунктов:

1. Идентифицировать и локализовать проблему
2. Подготовить одну или несколько мер, направленных на устранение проблемы или на минимизацию ущерба
3. Найти ресурсы для осуществления плана и добиться их инвестирования
4. Проконтролировать реализацию мер и убедиться в том, что они принесли ожидаемый эффект, в противном случае, вернуться к п.1
5. PROFIT

Звучит просто, правда? Почему же не у всех получается?

Посмотрим на эти пункты более пристально.

Идентификация проблемы 

Достижение показателей своевременности не является религиозным таинством, особенно если под рукой менеджера есть эффективные инструменты изменения и отчетности.

Первый вопрос, на который стоит ответить, а что произошло  в нашем мире за последнее время, что могло негативно повлиять или на входящий поток обращений или на наши способности по их обработке?

Это могли быть крупные релизы сложных ИТ-систем исполненные дефектами, это мог быть отток квалифицированных специалистов по поддержке этих систем, это мог быть кратный рост пользовательской базы.

Во вторую очередь нужно определить характер происходящих трудностей, определить, как структурно изменился поток обрабатываемых обращений. Является ли рост объема обращений равномерным, или он характерен для отдельных услуг? Чем характеризуются обращения, обработка которых вызывает столь продолжительные трудности? 

Если входящий поток нагружается одинаковыми обращениями, связанными с авариями, то оцените то, как ваш процесс умеет справляться с такими ситуациями.

В процессах обработки запросов и устранения инцидентов запросы и инциденты находится всего в двух фазовых состояниях: «лежат в очереди» и «обрабатываются специалистами прямо сейчас». Чем больше в вашем процессе шагов, чем чаще ответственность передается между группами, тем больше в вашей цепочке очередей в которых объект будет ждать.

Не будем забывать, что  среди цепочек обработки обращений на практике часто встречаются общие этапы, вроде диспетчерской обработки первой линией. Задержки на этих этапах наносят максимальный  ущерб общему показателю своевременности.

Результатом выполнения расследования должно стать подкрепленное данными заключение:

• Источником сложностей обеспечения своевременности являются факторы: А, Б, В.
• Эти факторы имеют явное негативное влияние на производительность групп Г, Д и Е.
• Кроме вышеуказанных, явных, факторов, негативные эффекты косвенно сказываются на обработке обращений Ж, З и К.

Разработка мер противодействия 

В зависимости от характера негативных факторов меры по нормализации ситуации могут быть совершенно различными по своей природе и сочетаться друг с другом. 

• Ничего не делаем и ждем (бывает и так)
• Внедряем вспомогательные инструменты
• Обучаем специалистов
• Применяем роботов для классификации и/или обработки
• Усиливаем отдельные группы человеческими ресурсами и дополнительной экспертизой
• Приоритизируем устранение дефектов над разработкой новой функциональности, если это не было сделано ранее
• Учимся работать с массовыми обращениями
• Отказываемся от отдельных шагов/опций обработки для разгрузки критических участков

Результатом этого этапа должен стать однозначный план, содержащий постоянные и временные меры, направленные на устранение негативного тренда

Защита плана и выделение ресурсов 

Если менеджер провел предыдущие этапы добросовестно, проработал ситуацию с участниками процесса, участвующими в обработке, то это шаг не должен вызвать сложностей.

Менеджер встречается с владельцем процесса, держателями ресурсов и иными заинтересованными сторонами и обсуждает с ними план мероприятий по нормализации ситуации. 

Ресурсами никто никогда делиться не готов, но все в ИТ заинтересованы в нормализации ситуации, т.к. она и так имеет максимально негативный эффект, т.к. уже проявляется на пользователях и/или клиентах.

По итогам обсуждения плана формируется его утвержденная версия, подкрепленная конкретными решениями и поручениями по реализации тех или иных мер нормализации.

Контроль и измерение

Менеджер контролирует выполнение плана ответственными и пристально следит за полученным эффектом.

Разные меры могут иметь мгновенный или отложенный эффект, поэтому эта деятельность по оценке производительности процесса с акцентом на отдельных болевых точках может занимать продолжительное время.

Непрерывность и внимательность к деталям и нюансам процесса являются залогом успеха. Данные — решают!

PROFIT

В качестве резюме:

• Измеряйте «температуру» процессов поддержки чаще и адреснее. Shift left.
• Насколько это возможно, опирайтесь на данные и объективные измерения, а не на экспертные оценки людей, которым всегда есть что скрывать. Trust no one.
• Будьте предельно предметны и однозначны в принимаемых решениях, анализе информации и выводах. 
• Обеспечьте однозначность и прозрачность ситуации как для исполнителей, так и для лиц спонсирующих решения.  
• Работайте на общий результат и, да прибудут с вами силы и законы Ньютона.

Facebook

Twitter

Linkedin

VK

Также по теме:

• Самое лучшее в ITSM по-русски
• Книга «RealITSM: проверено временем» поступила в продажу
• Повышение цен на книги Cleverics