Обзор управления организационными изменениями

Опубликовано: 2020-01-15 03:01:13

Управление организационными изменениями является одной из новых практик управления ITIL 4. Стивен Манн объясняет и рассказывает, что это такое и почему это важно, прежде чем дать несколько практических советов о том, что должно включать управление организационными изменениями.

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ?

Есть много определений, изложенных в книгах и в Интернете, того, что такое управление организационными изменениями.
ITIL 4 трактует практику управления организационными изменениями следующим образом:

«Практика обеспечения того, чтобы изменения в организации проходили гладко и успешно, и чтобы долгосрочные выгоды были достигнуты благодаря управлению человеческими аспектами изменений».

Источник: AXELOS, “ITIL Foundation: ITIL 4 Edition”

Но определение управления организационными изменениями, приведенное в публикации ITIL Practitioner Guidance 2016 года, может быть более полезным, поскольку управление организационными изменениями:

«… касается перемен со стороны людей. Это структурированный подход, который обеспечивает плавное и успешное внедрение улучшений для долгосрочной выгоды».

ОБЪЯСНЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Здесь может быть проще взглянуть на то, что происходит, когда отсутствуют инструменты и методы управления организационными изменениями. Вспомните, как проходило внедрение в вашем ИТ-отделе новой технологии.

Наглядным примером является внедрение самообслуживания в ИТ. На бумаге, новая технология решит многие проблемы: ИТ-поддержка будет дешевле, быстрее и, в конечном итоге, лучше.
Однако, как только технология внедрена, обещанные выгоды не будут получены. Возможно, потому, что люди не используют новую технологию в той степени, в которой вы ожидали. А все потому, что люди не участвуют в технологическом изменении.

ПОЧЕМУ ВАЖНО УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

В конечном счете, все сводится к тому, чтобы привлечь людей к участию в изменениях, а затем объединить их так, чтобы они были готовы «делать вещи по-новому».

При этом существует ряд проверенных инструментов и методов, которые можно применять. Например, ITIL 4 описывает следующие четыре ключевых фактора:

«Четкие и актуальные цели. Чтобы получить поддержку, цели изменения должны быть ясными и понятными для заинтересованных сторон, исходя из контекста организации. Изменение должно рассматриваться как имеющее реальную ценность.
Сильное и целеустремленное руководство. Крайне важно, чтобы изменения имели активную поддержку спонсоров и повседневных лидеров в организации. Спонсор — это менеджер или бизнес-лидер, который будет защищать и может санкционировать изменение. Лидеры должны заметно поддерживать и последовательно сообщать о своей приверженности изменениям.
Мотивированные и подготовленные участники. Чтобы быть успешным, изменение должно внедряться подготовленными участниками. Чем лучше подготовлены участники, тем больше их уверенность в том, что они работают над изменениями, отвечающими их представлениям и знаниям, тем увереннее они будут двигаться вперед.
Устойчивое улучшение. Многие изменения терпят неудачу, потому что по прошествии некоторого времени люди возвращаются к старым способам работы. Управление организационными изменениями стремится постоянно повышать ценность изменений посредством регулярных коммуникаций, объясняя любые влияния и последствия изменений, а также за счет поддержки спонсоров и лидеров».

Источник: AXELOS, “ITIL Foundation: ITIL 4 Edition”

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ДЕЙСТВИИ

Следующие пять пунктов объясняют некоторые ключевые действия по управлению организационными изменениями:

1. Коммуникация: почему, что и как. Коммуникация является одним из наиболее важных аспектов управления организационными изменениями. Сообщения, частота и способы доставки информации должны быть тщательно продуманы для разных аудиторий.

2. Вовлечение всех, на кого повлияет изменение. Важно отметить, что люди должны быть вовлечены с самого начала. Это касается не только тех, кто будет непосредственно затронут изменением, но и всех, кто может быть причастен. И участие — это не просто «получение сообщений», это также возможность услышать и учесть личные мнения и отзывы.

3. Устранение «страха перед неизвестным» и минимизация сопротивления. Сопротивление изменениям может стать убийцей изменений, вызванным множеством факторов. Например, отсутствие понимания и осознания пользы (лично), не подготовленность или страх перед неизвестным. Слухи, вызванные отсутствием общения, часто являются причиной как страха, так и сопротивления.

4. Обеспечение приверженности. Формирование приверженности начинается с сильного лидерства, создания интереса и видимого участия с эффективными коммуникациями на высшем уровне. Но в конечном счете, приверженность — это очень личная вещь, и людей нужно будет убедить либо напрямую, либо через отношение к изменениям лояльных коллег, что изменение — это то, что нужно всем, кого это касается. В конечном счете, людям нужно знать «что для меня значит?», прежде чем принимать какие-либо изменения.

5. Обучение и переподготовка. Обучение необходимо для того, чтобы люди были готовы к изменившейся действительности. Например, это может быть обучение тому, как работает новая система и связанные процессы. Кроме того, обучение (и переподготовка) должны быть доступны в течение длительного времени после запуска изменений.